平衡不了这2点，谈什么领导力！
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新商业进化论 第049篇
封图设计 & 责编 | 马畅
第 4074 篇深度好文：4151 字 | 8 分钟阅读
北京时间，8月30日的凌晨，苹果公司终于一锤定音，一则“秋季新品发布会时间确定”的消息，敲散了无数人的困意。
当年“乔帮主”的逝世导致了苹果股价大跌，如今也有越来越多的人在疑问：如今的苹果，还值得成为世人追捧的对象吗？
问值不值得，无非是对蒂姆·库克时代的“新苹果”，产生了战略和执行上的重大质疑。
有战略却没有执行，就跟有执行却没有战略一样没有价值——
两者兼顾是一个极具挑战的任务。身为管理者，或者说CEO，应该如何出色完成这项任务呢？
一、毫无保留地认知你自己
组织的战略需要人去执行，所以CEO需要热情、自信与专注，将战略想法和价值观念化为行动。
正如乔布斯带给苹果产品一种独特的设计感一般，CEO所独具的优势，为他们自己提供了一个“个人抓手”。
CEO的“个人抓手”，能帮助他们为公司定下准确的发展方向，驱动他们每日聚焦业务、指导战略、做出各项决策。
之后，CEO就可以开始利用知识与能力，一步步打造坚实的基础，以此来塑造企业和组织，并打造管理团队。
那么，如何找到“个人抓手”？首先，这就需要你——诚恳地评估自己的优点和缺点。
比如，对于乔布斯来说，他的“个人抓手”就是他完美的品位。他能判断出，产品设计应该结合哪种简约而优雅的技术，来为用户带来价值。
乔布斯结合了联合创始人史蒂夫·沃兹尼雅克与苹果其他工程师、管理者，他将这种审美修养诠释为全新的产品设计与用户界面：首先是个人电脑，然后是其他产品和服务，向iPhone、iPad、iPodhe和应用商店等。
在许多方面，乔布斯本来可以是一个艺术家，后来却成了一个技术企业家。
乔布斯是在硅谷长大的，他的父亲喜欢摆弄汽车和木工手艺，还有许多邻居在像惠普这样令人尊敬的工程公司工作，他的周围不乏工艺大师或是工程大师。
早在高中时期，乔布斯就在思考技术能为人做什么。他认为，如果能够更加容易地使用技术该有多好。他想打造出足够简单、适合多数人使用的产品。
这种对于实用性的强调，使得他后来将苹果打造成了一个独特的企业，为整个行业设定了简洁、实用与设计优雅的新标准。
在苹果产品的设计上，乔布斯试图控制每一个能够直接触达到用户的细节。甚至在苹果早期，他还坚持要对电脑里面印刷电路板的外观拥有发言权。
但是，一开始的乔布斯对管理企业等许多方面的知识没有什么兴趣，比如运营与财务。他很自大，后来才认识到他需要这些领域的专家，来弥补自己的不足。
你幼时便被人夸赞的能力、经常胜过别人的优势、平日里展现出的才华，都可能是你的优点。你所抵触的、反感的、拒绝的，也很可能就是你的缺点。
不管怎样，你要发现它们，并记住它们、接受它们。
二、找到战略的前进方向
CEO的个人抓手，为组织的战略和发展都提供了方向与重点。比如，它帮助CEO确定了自己应该在哪里集中注意力，以及如何进行领导。
信任自己的本能是好事，但也必须要能够在混乱的信息中穿过，分辨出什么是对业务真正有意义的细节。
没有清晰方向的领导，很容易沉迷于琐碎的事情中，而琐事的结果却对用户、业务与组织都毫无裨益。
1.辨别出真正有意义的细节
由于对软件的专业知识是盖茨的抓手，所以在早期，他追求掌握微软产品中每个特性的境界。
盖茨曾回忆道：最初，我不让任何人写代码；我看了别人写的每一条BASIC语句，都自己重新写一遍，这么做仅仅是因为我不喜欢他们编码的方式。
到了90年代，盖茨对于编程细节的掌握仍旧让公司的工程师们感到震惊。
Windows 95的测试经理描述盖茨是“一个疯子”，并称：比尔对产品的掌握程度比我们任何人都多；有任何瑕疵，他都会立刻抨击并且挑剔到骨头里。
尽管到了90年代中期，技术的发展已经超过了盖茨个人的编程经验，但他仍然知道要问什么问题，并且很容易学习新的东西。
但测试代码这项工作，是软件企业CEO必须亲力亲为的事情吗？
当企业刚刚成立，并且CEO对技术和客户拥有最佳理解的时候，可能是这样的。但随着企业的产品组合扩展、技术进步，事情就不是这样的了。
盖茨终于意识到了这一点。90年代初，他开始决定，将注意力集中在微软最重要的产品上。
对于不那么重要的产品，盖茨不是直接监督，而是在每年4月与10月的主要项目评审与规划会议上检验。
确实，CEO近乎狂热地关注细节，不仅能够带来更好的产品，也能影响企业的文化与组织能力。
但是，当CEO沉迷于细节成为一种常态时，就会因此而做出许多琐碎的决策。长此以往，CEO将变得极易被琐事分神，很难做出正确的大决策。
只有那些真正能令用户满意、能令业务发展、能令组织成长的细节，才是值得CEO去坚持的细节，才是CEO应该去执行的重点任务。
2.把握大局
把握大局，与重视细节，也是非常难以平衡的两件事。
把握大局，意味着CEO要明确企业发展的更高目标，以此来决定战略的方向。
想要做到把握大局，可以参考以下两点：
① 从顶层提供方向
他在英特尔内部鼓励“建设性对抗”（在战略方面进行激烈的辩论）时，信任中层经理人——而不是像他一样的高层管理者——更具备进行资源配置决策的最佳条件。
这个方法曾一时引领英特尔的业务进行历史性的转变，领先于竞争对手。但是，行业的巨变随之而来，旧业务已经无法使英特尔在获取丰厚利润。
完全信任中层经理人，而忽视高层管理者的这套方法，没能让英特尔继续比其他竞争对手更快地转型。这时，格鲁夫才意识到“自下而上”的不足。 之后，格鲁夫完全改变了“建设性对抗”的流程，他采取“自上而下”的方针，在辩论中，由他先进行评估，阐述战略；但是中层管理人员仍有权做出关键决策。这使得英特尔的战略辩论结果更加清晰，决策也更加正确。
可见，没有高层提供方向，战略的决策和任务的执行，都是模糊的和不彻底的。
② 投入时间学习与思考
投入时间去学习和思考新的知识，也是非常有必要的。也许我们会在跳出公司事务之外的生活中，意外收获灵感。
乔布斯本人未曾接受过专业的商业培养，他在商业方面的教育大多来自苹果早期的投资人——迈克·马克库拉。马克库拉在商业计划、营销方面知道乔布斯，要重视意见，真正为消费者做好的事情。 此外，乔布斯还广泛学习了制作电影、音乐业务的复杂细节、零售管理、工业设计、供应链管理、制造和软件架构与图形等方面的知识。
这些学习，都帮助了他在设计上找到更多的灵感，在管理者修为上获得更多的成长。
三、给“有知识”的人以权力
许多CEO试图自己做很多工作，但是随着时间推移，优秀的CEO学会了专注于几个关键领域和经营杠杆，而将自己不太熟悉的领域放权。
他们会建立强大的团队来负责企业运营中的大部分工作，只在自己可以增加最多价值的领域，与员工并肩作战。
为了保证让企业中“最佳的头脑”都去处理重大的工作，优秀CEO会深入挖掘自己的组织内部，寻找知识更为丰富的个体，赋予其权力，而不问地位与资历。
这是因为优秀的CEO能较好地辨识出自己的缺点，他们知道，自己需要找到合作伙伴和同事，来弥补自身不足。
1.找到合作伙伴
每个CEO都应该找到能与自己互补的主要高管，形成亲密的合作关系。
比如，史蒂夫·鲍尔默是一个高能量的销售员与企业中的“啦啦队长”，他与盖茨这个沉思型的、尖刻的“软件呆子”形成了完美的互补。
盖茨主要负责战略与平台，而鲍尔默负责竞争——打败其他对手。如果盖茨没有和鲍尔默共同掌舵20年，很难想象微软是否还能取得同样的成功。
乔布斯则更为依赖他的高管团队。乔布斯的技能令人生畏，但是范围有限。正如乔布斯自己对传记作者所说的：我最擅长的事情是寻找一群有才华的人，并和他们一起做产品。
乔布斯最大的弱点之一就是运营。他对运营方面的问题不感兴趣，也缺乏有效管理这些问题的技能。但随着时间推移，他开始意识到这些对苹果的绩效非常重要，需要寻找强悍的高管来负责。
乔布斯第一次入主苹果时，完全蔑视运营，甚至觉得任何后勤问题都是无趣的。但是当他再次回到苹果时，他开始意识到聘用世界级的人才很关键——他彻底改变了对运营职能的尊重程度与资源投入程度。
而乔布斯回到苹果后雇用的第一个人就是蒂姆·库克，那是1988年。库克当时的工作是整理公司的制造、分销和供应链系统。
乔布斯后来说：蒂姆和我看问题的方式完全相同，他与我有相同的战略愿景，我们可以在一个高级的战略层面互动。
光靠CEO一个人是无法实现完美的，必须找到能和自己互补的合作伙伴，这里所弥补的，是CEO在个人能力或个性上的欠缺。
2.将知识力量与组织力量结合起来
一流企业雇用一流员工、二流企业雇用三流员工，每个CEO都想雇用一流的员工。
有时优秀的员工，未必需要从外部苦苦寻找。深入组织内部，找到杰出的员工，将他们放到合适的岗位上——能让他们用专业知识使公司获得最大的益处。
所谓杰出的员工，就是在CEO自身的知识和兴趣以外的领域，拥有更多知识和兴趣的员工。这里所弥补的，是CEO知识或信息上的欠缺。
将传统等级放在一边，同等重视员工，才便于CEO获得新鲜的视角和观点，收集技术、用户或者竞争发生改变的有关信息。
CEO要学会发掘员工身上的“知识权力”，打破组织中拥有“知识权力”的人与拥有“组织权力”的人之间的壁垒，尊重员工比CEO更丰富的知识。
如果员工只听CEO的话，那么不管他们多有能力，都会使CEO陷入与公司内部以及外部市场隔绝的危险，使组织中产生一种“封闭文化”。
CEO不仅要赋予权力给“有知识”的员工，还要鼓励员工互相交流，让员工间信息自由流动。这是为了让员工替CEO去观察公司和市场，为CEO提供更多信息。
结语
今天的苹果仍处于转型期。乔布斯为苹果奠定下了铁桶江山，而他本人对设计的热情、对细节的专注、对苹果发展方向的把握，却正是今日的苹果遭受质疑的根源。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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